Administração Empresarial
- • Para entender a Função Orçamento
- • O Processo Orçamentário
- • Vantagens do uso do Orçamento Empresarial
- • Metodologia
- • Considerações Finais
- • Bibliografia
Administração Financeira e Orçamentária
ORÇAMENTO EMPRESARIAL – A importância de um planejamento orçamentário para pequenas, médias e grandes empresas.
No mundo dos negócios, as técnicas gerenciais ficam cada vez mais complexas. Essa complexidade tem origem, em parte, na sofisticação das relações comerciais, na natureza e nas inovações que são incorporadas aos produtos e serviços, nos novos processos de manufatura e de prestação de serviços, nas exigências dos clientes e em contingências econômicas e políticas.
Nesse ambiente competitivo, destacam-se como empreendedoras as companhias que conseguem se antecipar aos fatos, encontrando solução para problemas que possam vir a acontecer. O orçamento empresarial é uma das ferramentas mais usadas por essas empresas.
É a função orçamento que faz a previsão detalhada das receitas e despesas, abrangendo um período determinado de tempo, amplitude temporal que deve cobrir seu período operacional, dividindo-o em fases distintas – mês, trimestre, semestre, ano – de acordo com a peculiaridade das suas necessidades.
1. PARA ENTENDER A FUNÇÃO ORÇAMENTO
O verbo “orçar” tem várias acepções, vários sentidos. Pode ser concebido como avaliar, calcular, estimar, computar, fazer aproximação, equivaler, ombrear, procurar ser idêntico na de longo quanto na de curto prazo. Deve, também, contemplar os planos da empresa para os seus ativos e passivos e a estimativa do seu fluxo de caixa. Para que a consecução desses aspectos se efetue, os executivos são obrigados a fazer estudo prévio dos problemas da empresa, olhando o quadro operativo por inteiro, determinando claramente as responsabilidades e atribuições, definindo políticas e planejando os recursos necessários para a atividade.
Por outro lado, o alcance e o detalhamento do planejamento estratégico têm aumentado devido a grande volatilidade e turbulência das variáveis que compõe o cenário externo das organizações. Neste sentido, a elaboração do orçamento empresarial, como peça do planejamento, tem se tornado uma tarefa árdua e complexa para os administradores, pois envolve a integração de todas as áreas da empresa, tais como vendas, orçamento de capital, fluxo de caixa, análise de custos, planejamento estratégico, controle de estoques, investimento, planejamento organizacional, entre outros.
Sendo uma expressão quantitativa de um futuro plano de ação da administração para um determinado período, o processo de orçamento é, também, um meio pelo qual a empresa pode viabilizar as decisões e estratégias oriundas do planejamento, através da estimação de receitas e despesas.
O sistema orçamentário, assim definido, é o orientador dos esforços das áreas operacional e administrativa, na execução das suas atribuições diárias, permitindo um gerenciamento orientado para os objetivos da empresa, minimizando as improvisações e aumentando a integração e convergência dos esforços. Permite, ainda, com a antevisão de cenários alternativos, antecipar tendências e estabelecer estratégias diferenciadas para cada cenário. A informação correta e disponível no momento da tomada de decisão poderá ser o fator que irá diferenciar uma empresa bem sucedida daquelas eternamente envolvidas com dificuldades. Um sistema orçamentário é importante tanto para as pequenas, quanto para as médias e grandes empresas.
Por mais dificuldades e complexidades que haja na elaboração do orçamento empresarial, estas não podem ser consideradas empecilho pelos executivos, no momento de sua implementação.
Mesmo que se saiba que é imprescindível introduzir no projeto a variável incerteza – um dos mais relevantes aspectos do estudo do orçamento empresarial – pela simples razão de que as decisões estratégicas sempre se baseiam em uma visão antecipada do futuro, o que se configuram assumir o risco da incerteza. Segundo Assaf Neto (2003, p. 201), “toda vez que a incerteza associada à verificação de determinado evento possa ser quantificada por meio de uma distribuição de probabilidades dos diversos resultados previstos, diz-se que a decisão está sendo tomada sob uma situação de risco”. Sendo assim o risco pode ser entendido como o fator que busca mensurar a incerteza, associada à ocorrência de determinados resultados.
Para Anthony e Govindarajan (2002), deve-se fazer uma distinção entre orçamento e projeção. Segundo eles, o orçamento é um plano gerencial com a hipótese implícita de que serão tomadas providências positivas pelo setor orçado. Já uma projeção é meramente uma previsão daquilo que provavelmente acontecerá, sem qualquer implicação de que seu autor tente moldar os eventos para cumpri-la. Por outro lado, além de ser um planejamento em termos monetários, o orçamento empresarial funciona como ferramenta de controle.
1.1 Formulações Teóricas
O estudo das formulações teóricas sobre orçamento empresarial leva conclusões em números tão variados, quanto sejam os autores estudados. Essas divergências são meramente pontuais, pois a maioria de vezes há convergência de opinião sobre os aspectos mais fundamentais e conclusivos.
Entretanto, em alguns ambientes ainda persiste a ideia de que esse processo consiste tão somente em uma série de apostas que os executivos podem fazer, sobre a sua empresa, considerando levemente as condições internas e externas da organização. Nada mais errado que isso. Os posicionamentos teóricos e a prática do uso correto de sistemas orçamentários têm resultado em casos de sucesso empresarial, mesmo que em ambientes adversos.
De acordo com Moreira (1992:15), o sistema orçamentário, do ponto de vista global, pode ser definido como “um conjunto de planos e políticas que, formalmente estabelecidos e expressos em resultados financeiros, permite à administração conhecer, a priori, os resultados operacionais da empresa e, em seguida, executar os acompanhamentos necessários para que esses resultados sejam alcançados e os possíveis desvios sejam analisados, avaliados e corrigidos”.
Já Padoveze (2000, p. 369) tem uma visão – se não mais simplista – voltada aos aspectos práticos, mecânicos, do processo orçamentário. Para ele, “orçar significa processar todos os dados constantes do sistema de informação contábil de hoje, introduzindo os dados previstos para o próximo exercício [...]. O orçamento não deixa de ser uma pura repetição dos relatórios gerenciais atuais, só que com os dados previstos. Portanto, não há basicamente nada de especial para se fazer orçamento, bastando apenas colocar no sistema informação contábil gerencial os dados que deverão acontecer no futuro”.
Segundo Horngren, Foster e Datar (1997: 125 e 126), os orçamentos “quantificam as expectativas da administração com relação às receitas futuras, fluxo de caixa e posição financeira. [Ao mesmo tempo em que sua] coordenação é o entrosamento e o balanceamento de todos os fatores de produção ou serviço de todos os departamentos e unidades de negócio, de modo que a companhia possa atingir seus objetivos. Comunicação é tornar esses objetivos compreendidos e aceitos por todos”.
Para eles o sistema orçamentário possibilita, ainda, que através da comunicação clara, sejam conhecidos, por parte dos gestores, as exigências e resultados por eles esperados, permitindo a compreensão e participação de cada um nos objetivos empresariais, motivando o desenvolvimento e implantação de planos de ação voltados à melhoria contínua dos processos visando a boa administração dos recursos disponíveis.
Por sua vez, Passarelli e Bonfim (2003, p. 13), sustentam que o controle orçamentário significa: “a utilização de orçamentos e relatórios correspondem, tendo em vista coordenar, controlar e avaliar as operações da empresa, de acordo com objetivos estabelecidos antecipadamente pela sua administração”. Isso quando o orçamento empresarial é tomado como parte de uma estrutura de controle gerencial, que promove a discussão do planejamento da empresa de forma geral, contribuindo no envolvimento de todos os responsáveis, nos objetivos e planos da empresa definido dentro de diretrizes já traçadas, bem como, melhoria na comunicação, coordenação e integração das demais áreas da empresa.
Sobre esse aspecto Figueiredo e Caggiano (1997:36) se posicionam dizendo que “os orçamentos, além de serem parâmetros para avaliação dos planos, permitem a apuração do resultado por área de responsabilidade, desempenhando o papel de controle por meio dos sistemas de custo e contabilidade”.
Nessa mesma linha de raciocínio, Horngren, Foster e Datar (1997, p. 125 e 126) afirmam que a criação de parâmetros de referência para avaliação de desempenho de cada área da empresa é outro fator importante proporcionado pelo sistema de orçamento, como parte do controle gerencial. O feedback, obtido pelo acompanhamento do orçamento, possibilita a revisão, melhoria ou até a reformulação total dos aspectos estratégicos do planejamento empresarial.
Vão mais longe ainda quando afirmam que o sistema orçamentário pode revisar certos comportamentos do passado da empresa que tenha resultado em desempenhos inferiores aos melhores possíveis, em dadas circunstâncias. Nesses casos, a objetividade na fixação de metas e objetivos e os critérios de avaliação do desempenho devem se pautar por parâmetros que incluam alteração das expectativas.
1.2 Formulações Conceituais
O orçamento empresarial é a expressão quantitativa de um plano de ação futuro da administração, para um determinado período. É também o processo pelo qual, através da estimação de receitas e despesas, as empresas viabilizam as decisões e estratégias oriundas do planejamento. Deve ser elaborado de forma descentralizada, subdividindo-se em tantas unidades quantas sejam as unidades da empresa. Deve haver tantos sub-orçamentos quantas sejam as diretorias, divisões, gerências, departamentos e setores existentes na estrutura organizacional da empresa, pois é através deles que os planos são executados, os objetivos são atingidos e o controle é exercido. Ele deve ser estruturado de acordo com os níveis de autoridade e de responsabilidade e, também, de acordo com as linhas de produtos e serviços.
O que se chama de orçamento empresarial é um sistema que engloba uma série de suborçamentos (Femenick, 2000, p. 116), que formam uma verdadeira rede de projeção e controle da empresa. Esses subsistemas podem ser por setores ou função, como no exemplo a seguir:
- • Orçamento de vendas.
- • Orçamento de produção e serviço (que, por sua vez, pode ser subdividido em orçamentos de matéria-prima, de mão de obra direta e de despesas indiretas de fabricação).
- • Orçamento dos custos dos produtos vendidos (comerciais e industriais)
- • Orçamento de custos indiretos.
- • Orçamento de despesas com vendas.
- • Orçamento de despesas administrativas.
- • Orçamento de investimentos.
- • Orçamento de caixa.
- • Orçamento do resultado.
- • Orçamento de origem e aplicação dos recursos.
- • Orçamento/Balanço projetado.
Todos esses suborçamentos são consubstanciados em dois outros, que se destacam como uma das principais ferramentas da administração geral da empresa: o Orçamento Econômico e o Orçamento Financeiro. Enquanto o primeiro obedece a um dos princípios fundamentais de contabilidade, o Princípio da Competência – que reconhecem as receitas, custos e despesas nas datas em que ocorram os atos e fatos econômicos (compra, vendas etc.), independente da sua realização monetária – o segundo somente reconhece as receitas, custos e despesas nas datas em que estejam previstas as entradas ou saídas efetivas dos recursos.
O Orçamento Econômico consiste na fixação de metas para os itens que compõem a demonstração de resultados (receitas e despesas).
O ponto chave desse planejamento é o orçamento de vendas, traduzido como o ponto de partida de todo o processo orçamentário. Os principais suborçamentos que compõem o planejamento econômico são: orçamento de vendas, orçamento de produção, orçamento de matéria-prima, orçamento de mão de obra direta ou indireta, orçamento de custos indiretos de fabricação, orçamento de despesas administrativas, orçamento de despesas comerciais e de despesas financeiras.
O Orçamento Financeiro é o instrumento que descreve um plano geral de operações e/ou capital, orientado pelos objetivos ou metas traçadas para um dado período de tempo. Discrimina as receitas por fontes de recursos e as despesas por categorias econômicas, além de fazer uma previsão das entradas e saídas de caixa para o período, isto é, transformando-se em orçamento de caixa. Dessa forma ele permite à empresa obter as informações antecipadas quanto à necessidade ou disponibilidade de recursos financeiros, o que beneficia a tomada de decisões sobre os fatores que interferem no gerenciamento do fluxo de caixa.
Os principais suborçamentos que compõem o planejamento financeiro são: orçamento de contas a pagar, orçamento de contas a receber, orçamento de aplicações, orçamento de empréstimos e orçamento de caixa.
Qualquer que seja a sua amplitude, o orçamento empresarial, além de ser o planejamento em termos monetários, funciona também como ferramenta de controle. Um bom orçamento empresarial pode trazer várias vantagens para as empresas, dentre as quais citamos a minimização dos custos e a contenção das despesas, fazendo com que a busca do menor custo passe a ser rotineira; a homogeneização e integração efetivas entre todos os objetivos setoriais da empresa, pois o alvo comum destes setores passa a ser o resultado final previsto pelo orçamento; o planejamento do fluxo de caixa e até prestígio para a empresa, pois as que possuem um bom sistema orçamentário costumam gozar de maior flexibilidade e prestigio junto às fontes externas de recursos (financiadores ou investidores), bem como junto aos credores em geral, pois demonstram ter o negócio “nas mãos”.
Um bom orçamento empresarial pode trazer várias vantagens para a organização, dentre as quais se situam:
- • A minimização dos custos e a contenção das despesas, fazendo com que a busca do menor custo passe a ser rotineira.
- • A homogeneização e integração efetivas entre todos os objetivos setoriais da empresa, pois o alvo comum destes setores passa a ser o resultado final previsto pelo orçamento.
- • A redução de esforços no planejamento do fluxo de caixa, pois o sistema já faz a previsão de entradas e saídas de recursos.
- • A facilitação das negociações junto às fontes externas de recursos (financiadores ou investidores).
- • A facilitação das negociações junto aos fornecedores.
2.1 A elaboração do Orçamento
O orçamento empresarial é um estudo sistemático, a partir do qual são consolidadas as definições quantitativas dos objetivos e metas traçadas para a empresa, detalhado os fatores necessários para atingi-los, bem como os meios para fazer o controle do desempenho. A partir desse conceito, pode-se afirmar que o orçamento é o método de planejamento e controle financeiro, vinculado aos planos operacionais e de investimentos da empresa, que visa otimizar o rendimento de seus recursos físicos e monetários.
Assim entendido, tem-se que a elaboração do orçamento deve ser tarefa de toda a organização.
Cada área será responsável por alcançar determinadas metas, as quais deverão estar harmonizadas com as metas de toda a empresa. O processo orçamentário é um instrumento que permite acompanhar o desempenho da empresa e assegurar que os desvios do plano sejam analisados e adequadamente controlados.
O orçamento como instrumento de controle é útil para qualquer organização, independentemente do seu porte, pois formaliza as responsabilidades pelo planejamento, estabelece expectativas definidas, auxilia os administradores a coordenar seus esforços – de forma que os objetivos da organização em sua totalidade se harmonizem com os objetivos de suas partes, formalizando um instrumento de comunicação – e, ainda, dota a organização de um instrumento de controle operacional, permitindo a comparação dos resultados alcançados com as metas preestabelecidas.
É essa compreensão integral que o administrador deve ter do sistema: ao mesmo tempo em que a etapa de montagem do orçamento é uma face da “função de planejamento estratégico” da empresa, a etapa de acompanhamento sistemático do desempenho resulta na “função controle”. Isso porque no planejamento é que se fixam as metas e objetivos e se programam as atividades necessárias para alcançá-los; no controle são avaliados os resultados obtidos. Se o confronto entre as estimativas e os resultados reais mostrar desvios que indiquem necessidade de ações corretivas, cabe aos executivos tomar as atitudes mais recomendadas para corrigi-los. O elo entre o planejamento ou um plano de ação qualquer e a sua execução na realidade de qualquer organização, ocorre a partir do orçamento empresarial. O orçamento – que é a consequência natural do desencadeamento do processo de planejamento nas organizações – se coloca como uma forma de visualizar, econômica e financeiramente, os planos traçados para o futuro da empresa, na medida em que são traçados objetivos, diretrizes e metas setoriais, tornando possível à quantificação dessas metas, em nível de departamentos e setores.
Para que um planejamento seja base para o orçamento empresarial, é preciso verificar em que nível os referenciais estratégicos prevêem o detalhamento do orçamento, se ele desce ao nível operacional, se as metas são passíveis de quantificação financeira e se os prazos estão bem definidos entre curto, médio e longo.
Entretanto, para que a empresa obtenha êxito com o seu sistema orçamentário, é imperioso que sejam levadas em consideração, de forma integrada, correlacionada, a história da corporação e as condições reais que se conta para se atingir o desempenho previsto. Desde que as condições básicas não tenham sofrido drásticas modificações, é recomendável que se utilizem os fatos históricos – se basear em desempenhos passados – para se projetar resultados de exercícios futuros. Esses elementos (dados do passado) possuem informações únicas, informações que evidenciam situações específicas de uma dada empresa, pois contém, de forma implícita, a correlação de fenômenos aparentemente independentes, tais como capacidade de compra, de processamento e venda.
Entende-se por “correlação” as variações de comportamento de um dado setor que interfere em um ou em outros setores, situação que se reflete na alteração do comportamento dos seus respectivos suborçamentos. Ou seja, esses departamentos refletem as alterações daquele primeiro porque têm, pelo menos em parte, interdependência de ação. Tem-se, como exemplo, o orçamento da produção que engloba as projeções com consumo de matéria-prima, mão de obra direta e os custos indiretos de fabricação e, ainda, mantêm estreita correlação com os valores projetados no orçamento de vendas.
Se esses elementos são predominantemente essenciais para a projeção de custos fixos, também o são para o cálculo da analogia destes com os custos variáveis, dos custos totais com os preços de venda, destas com os lucros, dos lucros com os investimentos no Ativo Imobilizado etc. Conhecendo-se essas correlações, tem-se mais segurança na projeção do comportamento econômico-financeiro futuro da organização.
Além das informações históricas e das correlações que ocorrem entre os orçamentos setoriais, é preciso considerar um conjunto de outros elementos: fatos externos e internos à empresa que podem interferir no seu desenvolvimento.
Passarelli e Bomfim (2003, p. 34, 35 e 41), observam que existem, pelo menos, três grandes grupos de fatores, sejam externos ou internos, que devem ser levados em consideração na hora da elaboração das previsões do orçamento. Trata-se de uma lista não exaustiva, que inclui alguns dados que devem ser estudados pela análise estratégica, seja no âmbito externo ou interno da empresa.
1. O primeiro grupo desses fatores diz respeito às condições gerais políticas e econômicas, que determinam o ambiente em que a empresa opera ou está pretendendo operar. Essas informações não são do tipo que se possa encontrar disponível em algum manual, livro, jornal ou revista, mesmo as especializadas. Cabe aos responsáveis pelo estabelecimento das previsões orçamentárias terem o bom senso para, através da observação das tendências, projetar os cenários que a empresa possivelmente encontrará no futuro, tendo o cuidado de só levar em consideração aquilo que realmente tenha importância.
2. O segundo grupo de condições contempla o ambiente que se pode esperar do mercado em geral e do segmento de atuação da empresa, em particular. Aqui a melhor maneira de coletar as informações necessárias para se fazer as previsões é observar os diversos fatores, seja por meio das tendências naturais ou até das tendências induzidas (como no caso da moda, por exemplo). Seguindo-se as indicações dessas observações é que se pode saber se a decisão de fabricar (ou não) um novo produto pode não ser (ou não) conveniente, dadas as circunstâncias esperadas do mercado.
3. Por último, porém não menos importante, se faz impositivo saber as reais condições financeiras e operacionais da empresa. Diferentemente dos grupos anteriores, as informações a serem coletadas nesse caso são de acesso relativamente fáceis e mais confiáveis, dependendo do grau de organização, porte da empresa etc.
Todas essas informações, quando julgadas relevantes e necessárias, devem ser postas à disposição dos responsáveis pela elaboração das previsões orçamentárias. É com elas que é possível desenvolver as premissas básicas de um orçamento confiável, pautado em cenários realísticos de atuação.
Esses fatores também podem ser detalhados levando-se em conta outra classificação: aspectos políticos, econômicos e condições internas da empresa.
1. Alguns cenários políticos podem interferir tanto a favor como contra os resultados planejados para a empresa. Entre eles destacam-se:
a) A estabilidade política e social do país.
b) A tendência do nível de estatização ou privatização das atividades produtivas.
c) A política governamental de financiamento, juros, preços públicos, salários.
2. Quando aos fatores meramente econômicos, destacam-se:
a) Os índices de preços, que podem atrair ou afastar consumidores.
b) A evolução do nível da renda nacional, inclusive PIB e PNB, e seus reflexos na alteração do orçamento familiar, que podem expandir ou retrair as expectativas nacionais de consumo.
c) A disponibilidade de mão de obra especializada ou não, que pode encarecer ou baratear os custos.
d) As tendências internacionais de preço e oferta de matérias-primas e produtos que se refletem no mercado de exportações e importações.
e) Os fatores sóciopsicológicos que interferem na alteração de consumo da sociedade – inclusive as ditadas pelas mudanças tecnológicas.
f) Novos competidores e os novos produtos concorrentes e suas estratégias de preços.
3. Quando se olha para as condições internas da empresa, destacam-se:
a) Os planos de expansão.
b) A política de produtos e de preços.
c) A participação da empresa no mercado.
d) As condições financeiras da organização.
e) A tecnologia de produção (como fazer o produto) e a tecnologia do produto (o nível tecnológico do produto).
f) O nível de qualificação dos recursos humanos da empresa.
Sobre todo esse conjunto de dados e de decisões, é que são elaborados os projetos dos orçamentos empresariais. Com base nas melhores informações disponíveis no momento da planificação do orçamento empresarial, tem-se condições de se fazer previsões confiáveis, factíveis de serem executadas – inclusive se desenvolvendo alternativas de ação a serem analisadas, julgadas e consideradas comparativamente e, em função disso, se poder tomar decisões acertadas em tempo hábil, evidentemente sempre atendendo ao objetivo básico de lucratividade ideal. Portanto, conclui-se que, quanto melhores as informações, mais se pode aprofundar as análises e melhor se pode desenvolver alternativas de ação para a empresa.
Várias características fazem parte do processo de orçamento empresarial. Entre elas destacam-se:
a) Especificação de quanto, quando e onde as atividades previstas deverão acontecer.
b) Tomada de elementos do passado e do presente, para projetar o futuro.
c) Flexibilidade das previsões orçamentárias.
d) Uso de mecanismos que permitam uma rápida adaptação do sistema, quando ocorrem mudanças de comportamento no mercado.
e) Participação direta dos responsáveis por todas as unidades da empresa – diretorias, divisões, gerências, departamentos, setores etc. – no processo, de forma a se comprometerem com a sua execução e a economicidade, isto é, revelando em termos econômicos o que se terá de fazer e o que se pretende fazer na empresa durante o período orçamentário.
A implantação do orçamento empresarial tem como objetivo criar um instrumento de ação gerencial, para que os responsáveis pelos departamentos se comprometam com metas de receitas, a partir de fundamentos da realidade do mercado da empresa, e por conseqüência com as despesas e investimentos necessários, autorizados e controlados dentro dos limites do equilíbrio financeiro necessário.
Existem vários princípios que devem nortear a empresa na implantação de um sistema orçamentário. Dentre eles, destacam-se:
a) Deve haver o envolvimento dos gerentes, que devem participar ativamente dos processos de planejamento e controle.
b) O orçamento deve se direcionar para que os objetivos da empresa sejam atingidos eficiente e eficazmente.
c) A comunicação interna deve simplificar o sistema de informações, o processo de tomada de decisões e a estrutura organizacional.
d) A expectativa deve ser realística – para que o sistema seja motivador, deve apresentar objetivos que sejam desafiadores, mas possíveis de serem cumpridos.
e) O sistema deve ser flexível o bastante para suportar atualizações.
f) O sistema orçamentário não deve ser um instrumento de dominação.
g) O valor do orçamento empresarial está no processo de produzir os planos, e não nos planos em si. Assim, o sistema deve permitir correções, ajustes, revisões de valores e planos.
h) O sistema orçamentário deve incluir elementos de reconhecimento dos esforços individuais e de grupos.
i) O processo orçamentário não deve ser, em si mesmo, um dos principais instrumentos de avaliação de desempenho.
A empresa deve investir na implantação de novos métodos de gestão empresarial, especialmente nos orçamentos empresariais. Utilizar-se deste importante instrumento gerencial com profissionalismo e eficiência poderá ajudá-la a alinhar seu processo orçamentário com seus objetivos estratégicos de negócio; assim, será possível identificar riscos que possam influenciar negativamente o processo de elaboração das projeções, controle e revisões, efetuar recomendações para a melhoria do ponto de vista de processo e de tecnologia de suporte, ajudar a organização a desenvolver uma abordagem para o contínuo monitoramento dos indicadores chave do negócio. Em resumo, para a elaboração de bons orçamentos é preciso considerar os dados históricos, as correlações, a análise de fatos e fatores internos e externos à empresa.
2.3. A Execução Orçamentária
Para a implantação de um processo de orçamento em uma empresa exigem-se, no mínimo, uma estrutura organizacional compatível com os objetivos e as metas propostas em seu plano geral de operações.
Isso envolve uma contabilidade aberta, informatizada e descentralizada, na perspectiva de um processo autogerenciável, com levantamento contábil feito na origem, pelo próprio usuário. É necessário, como já dito, a fixação de metas e objetivos, analisando sua situação interna e externamente, com disciplina e seriedade.
Entretanto o êxito do sistema estará sempre condicionado a sua aceitação pelos níveis intermediários de gestão, as gerências, supervisões e chefias. Daí porque é essencial que seja feito um trabalho preparatório de conscientização dos responsáveis por esses comandos, antes mesmo do início do levantamento de dados para a elaboração do projeto de orçamento. Considere-se que, se as pessoas já têm por hábito rejeitar as inovações, a rejeição torna-se muito maior quando elas pressentem que serão controladas e avaliadas por um novo processo de gerenciamento. O orçamento empresarial se enquadra perfeitamente nessa perigosa situação.
O que os responsáveis pelo projeto devem fazer é uma exposição aberta, completa e total do que desejam com o sistema orçamentário. Destacando a necessidade de crescimento da empresa, com maiores lucros e, consequentemente, segurança na manutenção de seus empregos e possibilidade de melhores salários.
Após essa fase de esclarecimento e conquista da confiança das chefias intermediárias, e seu conseqüente envolvimento no processo de levantamento de dados para o projeto de orçamento, elas podem receber a tarefa de executar o orçamento.
Depois que o Orçamento Geral (o orçamento consolidado da empresa) é aprovado pela Alta Direção, é que se inicia a fase de implantação do sistema. Com base nesse documento, são divulgados os orçamentos específicos de cada unidade da organização. Essas peças setoriais orientarão os gerentes na execução das tarefas no período orçado, para que toda a organização possa agir de forma integrada e orientada no mesmo sentido de atingir os objetivos fixados.
Todos os níveis gerenciais deverão dispor de mecanismos de controle da execução dos orçamentos, avaliando as aproximações e os afastamentos dos valores orçados, para manutenção ou correção dos rumos, em tempo de fazer os ajustes necessários, que possibilitem atingir os volumes e valores esperados.
2.4. O Controle Orçamentário
Outro aspecto importante do processo orçamentário é o controle do orçamento que pode ser definido como um sistema de feedback, que oferece ao gestor uma forma de comparar os desempenhos econômico-financeiros obtidos no período com os objetivos planejados.
Assim os executivos podem manter o controle sobre as atividades da empresa, bem como, dos recursos necessários para essas atividades e sua correta aplicação. Portanto, a função controle é essencial para a realização do planejamento de longo e curto prazo. Por isso, o início do ciclo de controle deve ser determinado já no momento em que se definem os objetivos da organização, a partir dos quais serão desenvolvidos os planejamentos de curto e longo prazo.
O modelo de controle estabelece a natureza multidivisional do processo de controle e a coincidência do processo de controle com o processo de planejamento. É esta coincidência que possibilita que os processos de planejamento e controle sejam integrados dentro de um único processo, focalizando os objetivos da organização e as metas derivadas destes objetivos (Figueiredo e Caggiano, 1997, p. 46 e 209).
Apesar de inúmeras técnicas disponíveis para o controle de custos, despesas e receitas, em termos de eficiência no controle administrativo, o orçamento é o melhor instrumento porque, segundo Passarelli e Bomfim (2003a, p. 216), “provê o mais detalhado e completo instrumento de controle até hoje disponível”.
Os mesmos autores ainda afirmam que a melhor forma de manter o controle orçamentário é através da educação orçamentária – convencendo todos os envolvidos no processo de previsão, elaboração e controle – da importância de se “criar e manter, na empresa, uma mentalidade apropriada à adoção, aperfeiçoamento e eficiente execução do sistema de administrar através de orçamentos”, - pois o controle orçamentário está pautado no padrão orçamentário que - “corresponde ao padrão preestabelecido, desenvolvido com o propósito único e específico de vir a servir como padrão de julgamento de um período futuro, ainda não iniciado”.
As variações controláveis do orçamento devem ser separadas das variações não controláveis, para que se possa apurar responsabilidades quando da avaliação de desempenho individual do gestor e, também, para que se possa evidenciar quais áreas da empresa necessitam ser estudadas, para se corrigir ou compensar essas variações.
As variáveis podem ser divididas em:
a) Não controláveis – São variações decorrentes de fatores sobre os quais a empresa não possui qualquer poder de decisão ou influência, tais como políticas governamentais, variações de conjuntura e do mercado.
b) Controláveis – São fatores decorrentes de atos ou decisões administrativos e constituem, portanto, determinantes que podem ser modificados, eliminados ou corrigidos pela administração da empresa.
O acompanhamento orçamentário se encontra definido dentre “os processos de administração por exceção”, pois chamam a atenção dos administradores para os pontos onde se encontram as maiores variações operacionais e financeiras, entre o que foi orçado e o que foi, efetivamente realizado (Passarelli e Bomfim, 2003b, p. 176, 200 e 201). Com esse controle, os administradores ganham tempo e agilidade para solucionar os problemas maiores ao invés de perderem tempo com variações que pouco ou nada irão interferir nos resultados da empresa.
De acordo com Padoveze (2000, p. 369) “Todo processo de gerenciamento contábil tem seu ponto culminante, em termos de controle, no orçamento empresarial. O orçamento é a ferramenta de controle por excelência de todo o processo operacional da empresa, pois envolve todos os setores da companhia”.
O orçamento sozinho não é suficiente para fazer a empresa atingir seus objetivos, mas quando acompanhado de controle, avaliação permanente e distribuição de responsabilidades com os gerentes executores, convencendo-os de que o orçamento está ali para os auxiliar, identificando e corrigindo distorções eventuais torna-se ferramenta indispensável para se atingir as metas e os objetivos empresariais.
3. VANTAGENS DO USO DO ORÇAMENTO EMPRESARIAL
O orçamento empresarial é mais abrangente quando elaborado como parte integrante do planejamento estratégico de uma organização, pois a análise estratégica estuda como a organização pode melhor combinar suas próprias capacidades com as oportunidades de mercado, com vistas a alcançar seus objetivos gerais (Horngren, Foster e Datar, 1997). Dessa forma há como se obter os melhores resultados das oportunidades e recursos disponíveis. Entretanto, mesmo quando elaborado isoladamente, como processo autônomo, a implantação do sistema orçamentário lhe traz muitas vantagens comparativas, considerando aquelas que não usam o orçamento estratégico.
Segundo Oliveira et al (2002), o processo orçamentário será sempre um instrumento de controle extremamente útil para qualquer organização, independentemente do seu porte. Eles relacionam as seguintes vantagens do sistema:
a) Formaliza as responsabilidades pelo planejamento.
b) Estabelece expectativas definidas, o que o torna a melhor base de avaliação do desempenho posterior.
c) Auxilia os administradores a coordenar seus esforços, de forma que os objetivos da organização em sua totalidade se harmonizem com os objetivos de suas partes.
d) Formaliza um instrumento de comunicação.
e) Dota a organização de um instrumento de controle operacional, permitindo a comparação dos resultados alcançados com as metas preestabelecidas.
Foi usado o método interpretativo como paradigma da pesquisa que embasou este estudo, visto que esse processo permite considerar tanto as dimensões quantitativas como qualitativas do objeto pesquisado, possibilitando uma visão mais abrangente aos pesquisadores. Partindo desses princípios, buscou-se responder as questões de pesquisa, alcançar os objetivos e estudar o tema de maneira mais apropriada.
Esse estudo caracteriza-se, também, como uma pesquisa descritiva, pois visa observar, registrar, analisar e correlacionar fenômenos ou fatos em um contexto determinado, procurando descobrir, com precisão, a frequência com que eles ocorrem e a relação entre eles. Dessa forma houve a integração dos dois métodos, de modo a oportunizar as vantagens de um e de outro nos respectivos momentos em suas especificidades se fizessem úteis e pertinentes.
A pesquisa bibliográfica consistiu na procura de referências teóricas publicadas em livros, revistas, artigos, teses e dissertações, sobre assuntos que contemplassem os temas de interesse para o estudo, para que assim os pesquisadores tivessem respaldo teórico e conhecessem o que já foi produzido sobre o assunto. Durante o período de elaboração deste capítulo, a pesquisa bibliográfica foi uma constante.
Os orçamentos são planos feitos para o futuro e, como tais, exigem previsões específicas e relevantes quanto às expectativas de prováveis cenários que a empresa poderá encontrar no ambiente onde ela atua ou pretende atuar.
Mesmo em países com históricos de altas inflações, o orçamento empresarial pode ser usado para gerenciamento das operações da empresa. Conforme Padoveze (2000, p. 393), “As técnicas orçamentárias são perfeitamente aplicáveis em qualquer economia, para qualquer entidade, bastando apenas o entendimento dos efeitos decorrentes da inflação, para que se construam sistemas de elaboração e acompanhamento de orçamentos, tanto em moeda corrente como em outra alternativa monetária”.
O orçamento empresarial fornece mecanismos de controle das atividades da empresa, expressando, em termos financeiros, o seu planejamento tático e estratégico e, ainda, mensurando a sua performance econômica e financeira.
O ideal é que o orçamento empresarial flua naturalmente e seja um processo bem coordenado com uma boa comunicação entre a alta direção da empresa e sua base operacional. O compromisso e apoio da administração são fundamentais para que os demais gestores também se comprometam, participando de forma ativa na elaboração e execução do orçamento, contribuindo, dessa forma, para a sintonia e realização dos objetivos da empresa como um todo. (Hongren et al, 1997. p. 126).
O orçamento não deve ser administrado de forma a engessar os vários departamentos da empresa. A liberdade de mudanças e correções no orçamento, exigidas em face de mudanças nas condições internas e externas na empresa, é fundamental para garantir o alcance das metas estabelecidas.
Não se podem adiar decisões quanto a mudanças a serem implementadas na empresa, só para não mexer no orçamento, se essas mudanças forem necessárias por atingirem a empresa, em médio ou longo prazo, comprometendo sua continuidade (Horngren et al, 1997, p. 127).
O Orçamento obriga os gestores a se comunicarem entre si, chegando a conclusões sobre objetivos financeiros específicos, incluindo os níveis de receita e os alvos de dispêndio, definindo papéis e responsabilidades para os gestores, com base em quanto devem gerar e quanto devem gastar, criando uma forma padrão de medir e monitorar o desempenho gerencial acompanhando a concretização das metas de receita e o cumprimento dos limites de dispêndio.
O acompanhamento orçamentário é um dos melhores termômetros para se avaliar a gestão da diretoria e, além isso, pode orientar nas mudanças de percurso ao longo do exercício. De igual modo, promove o uso eficiente e eficaz de seus recursos financeiros, garantindo que todos os seus recursos apontem para um conjunto comum de metas de negócios.
Por todos os motivos elencados, conclui-se que a sobrevivência e o crescimento da empresa são conseqüências de um trabalho contínuo de planejamentos estratégico, tático e operacional, de curto, médio e longo prazo, quantificados em um orçamento mestre que envolve todos os setores da empresa e que inclui as previsões para o futuro da organização. O orçamento também contribui para a eficiência da estrutura organizacional, uma vez que permite uma maior integração e coordenação entre os seus diversos setores, racionalizando procedimentos administrativos, guiando a aplicação dos recursos disponíveis em atividades que incorporam valor agregado, contribuindo para a conquista de seus objetivos. Além disso, ao preestabelecer metas a serem atingidas, a empresa determina o que espera dos seus gestores, podendo utilizar o orçamento como uma importante ferramenta para avaliar desempenho, contribuindo para a melhoria geral dos processos e garantindo, assim, a viabilidade e a permanência da empresa no mercado.
ANTHONY, Robert N; GOVINDARAJAN, Vijay. Sistemas de controle gerencial. Trad. Adalberto Ferreira das Neves. São Paulo: Atlas, 2002.
FEMENICK, Tomislav R. Sistema de custos para hotéis. 10 tiragem da 3ª ed. São Paulo: CenaUn, 2000.
HORNGREN, Charles T. Introdução à contabilidade gerencial. 5. ed. São Paulo: Prentice-Hall, 1995.
HORNGREN, Charles T.; FOSTER, George; DATAR, Srikant M. Contabilidade de custos. 9ª. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1997.
_____. Cost accounting: a managerial emphasis. 9ª ed. Saddle River: Pentice Hall, 1997.
MOREIRA, José Carlos. Orçamento empresarial: manual de elaboração. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2002.
OLIVEIRA, Luís Martins; PEREZ Jr., José Hernandez; SILVA, Carlos Alberto dos Santos. Controladoria estratégica. São Paulo: Atlas, 2002.
PADOVEZE, Clóvis Luís. Contabilidade gerencial: um enfoque em sistema de informação contábil. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2000.
PAGNONCELLI, Dernizo; VASCONCELOS FILHO, Paulo de. Sucesso empresarial planejado. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992.
PASSARELLI, João; BONFIM, Eunir de Amorim. Orçamento empresarial: como elaborar e analisar. São Paulo: IOB/Thomson, 2003.
Fonte: Tomislav R. Femenick
http://www.tomislav.com.br/sala_de_aula/adm_financeira.php
