A intuição torna-se imprescindível na tomada de decisão, porque ela tem uma capacidade de síntese da situação, uma leitura do todo, enquanto a lógica e a razão precisam fragmentar e analisar e situação em partes. Os modelos convencionais que estabelecem a ênfase nas soluções analíticas (lógica e racional) dos problemas não podem mais enfrentar a velocidade com que as mudanças surgem no cenário empresarial, nem a complexidade dos fatos envolvidos.
Os processos decisórios atuais necessitam ser complementados pela intuição, pois, ao contrário do que muitos acreditam, a intuição não é contrária a razão, elas não são mutuamente excludentes, pelo contrário, são complementares e num processo decisório eficaz elas devem coexistir, pois a intuição está relacionada principalmente com o modo de se obter informações.
Contudo, há motivos para a intuição ser evitada ou colocada de lado na tomada de decisão, primeiro porque não há um entendimento claro acerca da intuição e segundo, porque a intuição sozinha não nos permite tomar decisão. Foi o que Schultz (1999) definiu com clareza, “intuição no vácuo só produz mais vácuo”.
Num estudo com 60 diretores de empresas dos Estados Unidos, pela Universidade de Louisiana, 47% disseram usar a intuição “com freqüência”, 30% “às vezes” e 12%, “sempre”. Pesquisadores dizem que altos executivos são obrigados a confiar mais na intuição, porque as decisões que tomam são mais conceituais e eles geralmente lidam com situações únicas, em que não há muitos dados para orientação.
Mas confiar na intuição é problemático. Uma opção pode parecer atraente, porque não consideramos outras. Podemos sentir uma atração irresistível por uma opção que nos viciou e isto nos impede de satisfazer outros desejos. A decisão intuitiva pode basear-se em informações não acuradas ou irrelevantes. Finalmente, ela se torna um problema em situações de equipe de trabalho: como justificá-la?
Mais do que isso: decisões baseadas na intuição podem ser incoerentes. Num estudo americano, os psicólogos mostraram 96 radiografias de estômago a 5 radiologistas e pediram que eles avaliassem a presença ou não de úlcera. Uma semana depois, mostraram-lhes as mesmas radiografias, em ordem diferente. As opiniões mudaram de uma semana para outra, dependendo do médico, entre 8% e 40% das vezes.
A intuição pura está de um lado do espectro do processo de tomada de decisões. Do outro lado está a análise absolutamente racional das alternativas, a comparação com critérios previamente estabelecidos e a escolha daí decorrente. Os dois opostos têm uma característica em comum: não existem na vida real. Mesmo a mais pura das intuições precisa estar baseada em informações racionais, por menos explícito que seja o conhecimento do decisor.
Na prática, em vez de considerar todas as alternativas, os decisores tipicamente consideram apenas algumas, e não as analisam simultaneamente, mas uma de cada vez, além disso, não calculam a “melhor opção possível”, e sim uma ação que seja “boa o bastante”.
O fato de haver limitações, não significa que não se deva tentar tomar decisões da forma mais racional possível. Esse é um mercado que está em franca expansão e já temos consultorias que oferecem auxílio em tomada de decisões estratégicas.
Também dispomos de vários programas de computador que facilitam a análise de alternativas, dão-lhes pesos relativos (mesmo que tenham avaliações subjetivas) e calculam a opção mais vantajosa. Análises que, há 15 anos, levaríamos semanas para fazer, hoje podem ser feitas em horas, em minutos e até em segundos.
Uma melhora no processo de decisão de uma grande empresa pode representar uma diferença de centenas de milhões de dólares. Foi o que aconteceu, por exemplo, com a empresa farmacêutica Smithkline Beecham (SB). Apenas mudando a forma como determinava a alocação de recursos para projetos de pesquisa, a companhia americana valorizou em 30% seus investimentos, além de ter triplicado o retorno sobre investimentos adicionais, o que permitiu um aumento em 50% nos investimentos para o desenvolvimento de novos remédios.
Quando se decide usando somente a intuição, a possibilidade de se obter insucesso torna-se enorme. Já quando se toma decisão somente pela lógica, há grandes possibilidades dessa decisão ser eficiente, ou ao menos razoável. Entretanto, quando se usa a lógica e a intuição num processo decisório, as possibilidades de sucesso tornam-se evidente, pois decisões eficazes são tomadas mediante o desencadeamento de um processo integrado que inclui seqüencialmente o raciocínio, a lógica e a intuição.
A questão que muitas empresas enfrentam atualmente diz respeito à sobrevivência num ambiente empresarial complexo, caracterizado pela instabilidade e por muita incerteza. Assim as organizações tentam reduzir a incerteza através de abordagens que simplificam as diferentes dimensões da realidade.
Contudo a abordagem convencional da administração que estabelece a ênfase nas soluções analíticas (lógica e racional) dos problemas é insuficiente para enfrentar a velocidade das mudanças. Tampouco amenizar as incertezas relacionadas com a moderna gestão das empresas.
As abordagens relativas à administração estão sob ataque cerrado, pois produzem grupos de administradores que podem ser brilhantes analistas, mas que não sabem como criar e fazer uma empresa crescer e uma das hipóteses é que pode se estar ensinando soluções apropriadas para solucionar problemas antigos e aplicando-as aos problemas de hoje.
O principal desafio da administração de hoje é a necessidade de revitalizar empresas e fazer isso num ambiente empresarial caracterizado por mudanças rápidas e complexas.
Referências:
RUSSO, J. E. & SCHOEMAKER, P. Armadilhas para Decisão. São Paulo: Saraiva, 1989.
SOLINO, A. S. e EL-AOUAR, W. A. O processo de tomada de decisões: entre a intuição e a racionalidade. Caderno de Pesquisas em Administração. São Paulo: Fundação Getúlio Vargas, 08 (3): 26-15, jul./set. 2001.
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