Num ambiente corporativo ainda dominado por empresas familiares, há uma oferta crescente de cursos para formação de herdeiros – e companhias de todos os portes estão aderindo a essa tendência.

Em tempos de globalização econômica, competição acirrada e megafusões, o ditado “nascido em berço de ouro” já não garante a ascensão do herdeiro de uma grande empresa ao trono da presidência.
É preciso polir e lapidar bem esse berço até que, após muito ser embalado, o rebento ande com suas próprias pernas. O conhecimento passado a esses herdeiros tem sido cada vez mais valorizado para que ocorra uma transferência de poder tranquila e sadia dentro das empresas.

E o que não falta no mundo corporativo são negócios com essa característica familiar de comando. Nos Estados Unidos, 40% das 500 maiores companhias são controladas por famílias. No mundo, a média chega a 80%. Uma realidade da qual o Brasil não se distancia. Em estudo realizado em 2005, Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) apontou que 90% das empresas registradas no País são tradicionalmente familiares.

Assim, formar corretamente os futuros presidentes e diretores, mesmo que herdeiros naturais do negócio, matriculando-os em cursos específicos ou contratando consultores que funcionem como treinadores/tutores desses futuros executivos, pode ser decisivo para determinar a longevidade de uma empresa. Poucas vezes, as empresas brasileiras se depararam com esse tipo de desafio de forma tão dramática.

Isso porque grandes grupos estão assumindo um papel global, justamente no momento de passar o bastão de uma geração para outra.  Ao longo da última década, pipocaram escritórios e escolas para sucessores no mundo – com cursos que variam de R$ 3 mil a US$ 35 mil.

Em países como Suíça, França, Estados Unidos e Itália, especialistas trabalham na formação dos herdeiros e  renomadas escolas de economia e administração abrem suas portas para cursos de gestão de empresas familiares (observe quadro abaixo).

Um dos principais nomes desta tendência é John Davis, professor de Harvard que virou referência para altos executivos brasileiros de empresas familiares e abriu, no Brasil, o primeiro escritório da Cambridge Business Advisors fora dos EUA, em maio.

Davis participou do plano de sucessão de Jorge Gerdau Johannpeter, na presidência do grupo Gerdau, e orientou a mudança do comando no Pão de Açúcar, em 2003.

O trabalho de escritórios como o de Davis é fazer com que as empresas se deparem com uma questão básica: “temos alguém na família preparado para assumir o comando?” Uma questão que muitos não sabem como responder .

“Atendemos famílias que não sabem como estabelecer um acordo de acionistas e definir o futuro. Se os filhos vão atuar ou não e como prepará-los”, diz Claudinei Santos, consultor de empresas há 37 anos e diretor da área de projetos de pós-graduação da Escola Superior de Propaganda e Marketing, de São Paulo.

Foi com o auxílio de uma dessas instituições brasileiras, a Fundação Dom Cabral – notória na formação de todo tipo de executivos, herdeiros ou não –, que o grupo mineiro Asamar concretizou a sucessão da segunda para a terceira geração, preparou os sucessores e desenvolveu o processo de abertura para participação de acionistas não familiares.

O principal negócio da família se resumia à fábrica Cimentos Montes Claros. “Com o aquecimento da economia e a globalização percebemos que não conseguiríamos construir negócios grandes só com os recursos da família e optamos pela parceria com investidores”, explica Sérgio Cavalieri, 57 anos, do conselho administrativo e um dos seis herdeiros da empresa. Ele fez o curso da fundação.

“Além do curso em si, a consultoria feita pela Dom Cabral no estabelecimento das regras do processo de transição nos ensinou muito. Agora, outro aprendizado vem com o dia a dia da empresa, já que, com o alinhamento entre acionistas e gestores, temos metas para entregar resultados”, garante Cavalieri.

O palpiteiro ajudou: o pai, Fábio Paulo Riccó, passou a empresa para o comando do filho, Fábio José, que recebeu dicas de um consultor amigo

Hoje, o grupo Asamar desenvolve negócios nas áreas de distribuição de combustíveis líquidos – entre eles a marca Ale –, incorporação e construção imobiliária, operação de imóveis e hotelaria, produtos e serviços financeiros, construção em aço, reflorestamento e produtos florestais, biocombustíveis e tecnologia da informação. A receita total da holding é de R$ 8,5 bilhões.

A importância dos consultores também ganhou holofotes na sucessão familiar. A RICCÓ, fabricante de móveis para escritório, é um exemplo de como esse tipo de profissional, fora da esfera familiar, pode ajudar.

Fábio José Riccó, 31 anos, diretor-executivo da empresa há quatro anos, representa a quinta geração de um negócio que começou como uma marcenaria em 1875 e que vem crescendo 40% por ano. Antes de assumir a empresa, Fábio resolveu montar um outro negócio, fora do da família.

“Foi importante ter sucesso sozinho, para sentir que funcionaria na empresa da família e que herdar o comando não era algo dado de graça”, diz o empresário, filho de Fábio Paulo Riccó, presidente da Riccó. Para segurar os embates, ele e o pai contaram com a ajuda de um empresário amigo da família, que até hoje atua como um consultor informal. “Tive que aprender a me controlar,  falar menos e escutar mais”, admite Fábio.

Mas qual o segredo para dar continuidade aos negócios geração após geração? Para os especialistas, a palavra-chave é competência. Ocorre que nem sempre é possível encontrar pessoas capazes de herdar o talento e o espírito empreendedor dos fundadores. “Por vezes, a solução é afastar os integrantes da família, colocando-os no conselho administrativo e substituindo-os por profissionais experientes”, diz Santos.

Nas escolas de sucessores, os cursos servem para corroborar ou não se o DNA do herdeiro tem consistência empresarial. Se o boletim vier cheio de notas vermelhas, o pretenso sucessor familiar é reprovado. “Em geral, a empresa familiar resiste em abrir mão do controle.

Mas o mercado é impiedoso e é preciso sabedoria para reconhecer quando é hora de mudar”, orienta Teresa Roscoe, gerente coordenadora da parceria para desenvolvimento de acionistas da Fundação Dom Cabral.

Por Letícia Moreli
Revista Isto É – nº edição: 675 | Estilo | 10 de setembro de 2010

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