Um tema comum nesta época do ano é o de planejar o ano seguinte. No âmbito empresarial, a ideia é de planejamento estratégico, e naquelas mais organizadas, um trabalho feito há um ou dois meses atrás para o planejamento tático (para um ano) ou de longo prazo (3, 5, 10, 20 anos) conforme a experiência e capacidade dos profissionais envolvidos. No âmbito pessoal em geral o prazo para fazer o plano é mais elástico e muitos (dentre aqueles que fazem) deixam até o final de dezembro, com uma porção de necessidades e desejos pensados na noite de ano novo. E começa aquele blá-blá-blá de estudar idiomas, fazer exercícios físicos, ter uma vida mais saudável, buscar um novo trabalho, etc., etc., etc.
Planejar é organizar a relação entre causa e efeito. Se eu quero um determinado efeito, quais as causas necessárias a serem organizadas e como fazer para chegar ao tal efeito.
Embora muitos consultores gostem de colocar novos nomes para a atividade de planejamento, de preferência em inglês para parecer mais relevante, o ciclo da atividade em si continua, em sua linha central, seguindo os mesmos passos descritos por Deming lá na década de 1960, o tal PDCA (plan-do-chek-act). Diagnóstico e planejamento, execução, verificação dos resultados, retificação ou ratificação dos meios.
Neste artigo, vou comentar um pouco o conceito de planejamento no escopo organizacional, embora tais considerações se apliquem, de certa maneira, no âmbito pessoal.
Problemas com o conceito de planejamento
Um primeiro problema com o conceito de planejamento é a ideia muito equivocada do que seja planejamento. Muitas empresas, por exemplo, confundem planejamento com previsão orçamentária, coisas muito distintas uma da outra. Neste cenário a coisa funciona mais ou menos assim: chega lá por outubro aparece um diretor e pede para seus gestores o planejamento estratégico do ano seguinte. Aí o gestor senta na frente no seu computador, procura uma pasta chamada “planejamento”, dá uma olhada no orçamento do ano passado, ajusta algo em torno de 5% a 10% pra lá e pra cá e duas horas depois está pronto. Ele envia ao diretor e ansiosamente volta ao trabalho que ele considera real. Triste realidade, mais comum do que se pensa.
Outras empresas seguem o ciclo de planejamento em si corretamente, mas alcançam um índice baixo de efetividade quanto aos objetivos definidos. Por quê?
Às vezes, o grande problema está no ato de planejar em si (por exemplo, planejamentos não participativos), a primeira etapa da atividade; às vezes, está na segunda etapa, colocar em prática, a execução. De qualquer maneira, a principal causa do fracasso é: erro de diagnóstico!
Antes que alguns se sintam desconfortáveis com essa abordagem, precisamos entender por que o planejamento fracassou. Erro na definição do que podemos fazer? Diagnóstico. Erro na execução do que foi planejado? Diagnóstico. Problemas relacionados a abrir mão de fórmulas antigas na hora de efetivar mudanças? Diagnóstico!
Tipos de Diagnóstico
Como se pode perceber, existem 3 tipos de diagnósticos que precisam ser feitos na formulação de um planejamento que se possa chamar de sério. Vamos a eles:
1) Diagnóstico sobre o que fazer: esta etapa diz respeito a análise mais abrangente do contexto. Considera-se os fatores ambientais mais amplos (macroeconômicos) e próximos (o cenário setorial) que podem interferir, de alguma forma, na definição ou alcance dos objetivos desejados. Embora sejam bem relevantes, não devem ser impeditivos dos planos de crescimento e/ou mudança. A questão então se refere aos meios, alternativas de caminhos possíveis, ou seja, a escolha da estratégia para se chegar lá.
2) Diagnóstico sobre a execução: esse segundo tipo é tão ou mais importante que o primeiro, pois diz respeito a capacidade da equipe (ou da pessoa) em colocar em prática aquilo que se quer, considerando também o tempo necessário para que isso aconteça. Não se trata de forças e fraquezas, mas da capacidade de execução como um todo em consonância com as atividades cotidianas. Aqui entra também a necessidade de se especificar melhor o passo a passo sobre como executar. Planejamentos vagos são um convite para a não concretização.
3) Diagnóstico sobre desapego: considera-se aqui o jeitão como a empresa (pessoa) está acostumada a fazer as coisas, as fórmulas automáticas, a cultura estabelecida (e os respectivos jogos de poder), as inseguranças, o lado positivo (ou gostoso) do jeito anterior ao qual as pessoas gostavam ou estavam habituadas e que não podem mais fazer parte da nova rotina. Outro modo de dizer isso seria a exigência que se faz ao Tarzan na sua locomoção pela floresta: é precisolargar o cipó anterior depois que pegou o próximo.
É claro que sempre pode acontecer um tsunami ou algo assim (como uma inovação disruptiva) capaz de impactar fortemente as escolhas realizadas. Nesse caso, é bom lembrar que planejamento não é engessamento e o mesmo deve ser flexível e aberto o suficiente para acolher os reajustes de rota necessários. Antes de qualquer coisa, é um norte coletivo para tornar a comunicação mais fluída entre as pessoas envolvidas sobre como organizar as causas para se chegar aos efeitos desejados.
A notícia boa é que, depois de fazer algumas vezes o planejamento, considerando os devidos diagnósticos, os resultados positivos são muito motivadores e o conceito acaba fazendo parte do dia a dia das empresas/pessoas. Há um incremento considerável da confiança na capacidade de realizar aquilo que se propõe. Então, vamos planejar?
Ainda hoje há grandes empresas utilizando estruturas baseadas no modelo da administração científica de Taylor do início do século passado. A cúpula pensa, organiza, planeja, seleciona, treina e fiscaliza o desempenho do trabalhador para assegurar que os procedimentos sejam cumpridos e os resultados almejados sejam devidamente alcançados. Dentre os efeitos do Taylorismo, um dos mais perniciosos é a separação entre mãos e cérebros (MORGAN, 1996).
Nas empresas que insistem em utilizar tal modelo existe a crença de que estratégia é assunto para a diretoria e deve ser tratada como segredo. Neste caso, a gerência intermediária atua como um “operário graduado”, com foco meramente operacional, apagando incêndios e sem tempo para pensar. Caracteriza-se um achatamento da estrutura organizacional. Os níveis estratégico, tático e operacional não atuam de maneira integrada. Há um nível estratégico, isolado, reclamando da execução ineficiente de suas estratégias pela turma do tático-operacional. Em tais organizações é muito fácil se encontrar silos ou feudos departamentais.
Na última década, os modelos de estrutura organizacional têm sido analisados com a intenção de propiciar a agilidade necessária ao fluxo de informações e aos processos internos. Aumentar a visão sistêmica, favorecer a formação e o desempenho de equipes multidisciplinares, propiciar a resolução participativa de problemas são exemplos dessa tendência, utilizada há mais de década pela Apple, por exemplo. A flexibilidade da estrutura organizacional tornou-se fundamental para acelerar as soluções aos clientes. Todos devem saber para onde se quer ir e qual seu papel nisso.
Dar mais agilidade aos processos significa melhorar a velocidade das conexões entre as áreas internas e também com fornecedores, clientes e parceiros. A gerência intermediária é a cola que une todas essas pontas e, por isso, seu papel vem se tornando cada vez mais estratégico. A análise da evolução do pensamento gerencial estratégico também nos ajuda a compreender a necessidade de revisão e superação do modelo taylorista para os desafios atuais.
Em palestra ministrada em evento empresarial realizado na cidade Foz do Iguaçu neste maio de 2011, o sociólogo italiano Domênico de Masi proferiu a seguinte afirmativa: inovação e grandes empresas são quase inconciliáveis. De acordo com o sociólogo, a formalização dos sistemas, as regras da burocracia interna e os modelos estabelecidos para realizar suas atividades não deixam espaço para as pessoas inovarem.
Bom, há exemplos de grandes empresas criativas, mas realmente não são muitos. Em geral, grandes empresas trabalham com ideias criativas, mas na maioria das vezes, estas não foram geradas dentro delas. Utilizam-se de redes de cocriação distribuída, tais como marketing colaborativo, criação envolvendo clientes, redes de pesquisadores online, associações com instituições de pesquisa, entre outras. No Brasil particularmente, somos flexíveis como fruto da cultura do jeitinho e nossos executivos até têm sido valorizados por essa característica, mas não somos necessariamente inovadores. Ao contrário, o desempenho brasileiro na contribuição de inovações mundiais não tem sido muito consistente.
Na análise dos bons exemplos, a capacidade de inovar de uma empresa parece estar relacionada diretamente com uma
cultura organizacional aberta. Empresas inovadoras buscam implementar a cultura da inovação em seu DNA, tanto interna com externamente. De Masi define inovação como a conciliação entre fantasia e concretude. Fantasia para criar, concretude
para realizar. Segundo o sociólogo, a união dos dois fatores é rara, mais ainda nas grandes organizações.
Vamos analisar três variáveis neste sentido: lideranças; estrutura organizacional; e cultura organizacional.
A necessidade do alinhamento entre estratégia, estrutura e pessoas é conhecida há algumas décadas. Mesmo assim, ainda constitui grande desafio às organizações na busca por melhores resultados. As constantes mudanças no ambiente competitivo, a extinção de alguns setores e a criação de outros, os avanços da tecnologia e seus impactos nos critérios decisórios dos clientes, os efeitos logísticos das estruturas intercontinentais são exemplos de fatores que exigem constantes ajustes entre estratégia, estrutura e pessoas.
A frase “as pessoas são o nosso principal diferencial” já é muito ouvida desde a década de 1990, talvez como tentativa da alta cúpula para envolver a equipe nos processos de inovação, uma vez que são as pessoas são os principais agentes das mudanças, dentro e fora da organização. A capacidade de ação e reação dos profissionais requer preparo constante para agir com dinamicidade para conciliar o ritmo externo com o ritmo interno.
Neste contexto, a preocupação da área de Gestão de Pessoas com os resultados práticos de suas ações de T&D deve ser claramente voltada para reduzir as barreiras que se criam entre o ambiente externo e interno. O primeiro passo é tornar os profissionais conscientes do gap entre o que o mercado espera e o que a empresa oferece. O segundo é prepará-los para responder individual e coletivamente ao desafio que lhes é imposto.
Sem dúvida, há excelentes exemplos onde a área de pessoas está bem sintonizada com os rumos estratégicos da organização, a partir de uma boa visão de negócios. Há universidades corporativas com uma grade de atividades construída sobre um design instrucional contemporâneo e racionalmente aplicado à estratégia empresarial. Mas essa forma de trabalhar ainda pertence a minoria das empresas no Brasil.
Em uma análise mais ampla, parece haver nos gestores da área de pessoas sérias dúvidas em como transformar uma ação de T&D em uma ferramenta prática e essencial para favorecer o negócio da empresa. Nos treinamentos técnico-operacionais essa análise fica mais fácil, pois ou o participante aprende a fazer determinado procedimento ou seus erros serão facilmente perceptíveis por algum tipo de controle de qualidade. Mas quando se trata em desenvolver competências ligadas ao negócio a coisa fica feia.
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O foco estratégico é a definição da empresa quanto ao escopo de sua atuação externa e interna. O foco externo é considerado amplo e trata da escolha dos mercados e clientes alvo, definidos para apurar competências e aumentar as chances de sucesso no longo prazo. Em corporações, envolve também estratégias de integração vertical, alianças estratégicas, fusões e aquisições para consecução dos seus objetivos (Barney & Hesterly, 2008).
O foco interno é considerado estrito e está relacionado aos fatores intraorganizacionais da estratégia de negócios, visando criar mais valor econômico do que suas rivais. Trata da escolha realizada para orientar as políticas e diretrizes de trabalho, estruturar os processos e a gestão de pessoas. Está, portanto, relacionado à perspectiva operacional das atividades, ao se priorizar um dentre três elementos:
o fortalecimento do caixa;
– a expansão de mercado; ou
– a melhoria de sua qualidade.
Toda organização deve ter algum nível de preocupação em relação a estes três elementos, mas deve definir um deles como prioritário em relação aos outros dois, que então são organizados e direcionados para fortalecer o primeiro.
Por exemplo, se uma organização estabelece o caixa como foco estratégico, tem tendência a ser conservadora em relação ao nível de risco financeiro, mesmo quando investe em expansões de mercado ou melhorias na qualidade de seus produtos/serviços. Possui diversas frases internas, ditas com freqüência no dia a dia, sobre a importância da segurança financeira e a necessidade de se proteger o caixa.
Na análise da Visão Baseada em Recursos, Barney e Hesterly (2008) destacam dentre os fatores geradores de vantagens competitivas sustentáveis a questão da imitabilidade, ou seja, que a vantagem competitiva só se sustenta se os recursos considerados valiosos e raros na organização forem custosos ou difíceis de serem imitados pela concorrência. Neste contexto, consideraremos a complexidade social – traduzida pela qualidade das relações interpessoais, o nível de confiança, a cultura e outros recursos advindos das relações sociais, incluindo os diferentes níveis hierárquicos – segundo o impacto da estruturação de equipes de alta performance nos resultados obtidos pela organização.
A atuação em equipe, quando geradora de recursos e capacidades distintivas, propicia uma importante fonte de vantagem em relação aos concorrentes. Portanto, estratégias que consideram valores compartilhados e a competência coletiva das pessoas são difíceis de imitar, ressaltando a importância da estruturação dos times de alto desempenho. A dificuldade em imitar este tipo de estrutura social pode ser identificada na própria definição do tema criada por John Katzenbach e Douglas Smith: “um número pequeno de pessoas, com habilidades complementares, comprometidas com objetivos, metas e abordagens de trabalho comuns, pelos quais se consideram mutuamente responsáveis” (KATZENBACH, 2000, p.16).
Com certa freqüência encontro empresas e profissionais de venda com abordagens equivocadas quanto ao posicionamento estratégico a ser adotado na abordagem aos clientes-alvo. Este problema pode ter três diferentes fontes: problemas quanto à definição do posicionamento, realizado pela direção com maior ou menor participação do restante da empresa; problemas situados na média gerência, na conexão entre o nível estratégico e a operacionalização do conceito; ou problemas de entendimento dos profissionais que estão na ponta quanto à abordagem básica pretendida pela organização na apresentação dos diferenciais competitivos definidos.
A abordagem de Michael Porter sobre o posicionamento estratégico baseado em liderança em custo, diferenciação ou foco (em custo ou diferenciação), sobre o qual irá estabelecer as bases do seu modelo competitivo em um determinado mercado está fazendo 30 anos. Antes de Porter, Igor Ansoff já tratava destas questões, por volta de 1965, mas ainda vemos equívocos ou mesmo ausência de posicionamento nas organizações. A pergunta é: desconhecimento do conceito, problemas de execução ou incerteza quanto à validade da proposição?
A filosofia do conceito
A idéia trata de um princípio simples: para oferecer às pessoas e outras organizações um bem ou serviço pelos quais elas estejam dispostas a pagar um preço acima do valor que a empresa gasta para oferecê-lo, o produto/serviço deve ter uma qualidade que pode variar entre minimamente aceitável até o chamado encantamento do cliente. A questão é que o patamar “minimamente aceitável” sobe diariamente e as organizações têm tido dificuldades para acompanhar a velocidade de crescimento da exigência de seus clientes, vide o crescente número de queixas nos órgãos de defesa do consumidor. Não foi a qualidade que piorou, mas a exigência que subiu.
Efetivamente, se o interesse de uma empresa é obter melhores margens, ou seja, vantagem competitiva, ela deve ter clareza sobre o quê, para quem e como oferecer produtos e serviços de uma maneira a ser reconhecida pelos clientes como diferente dos outros e capaz de lhes proporcionar soluções realmente satisfatórias. O posicionamento estratégico genérico estabelece a base para alinhar a proposta de valor da empresa ao seu cliente. Na hora da interação empresa-cliente, a equipe de trabalho deve estar preparada para responder rapidamente a questão: por que os clientes vão comprar conosco e não com a concorrência? Se houver respostas diferentes, essa proposta de valor não vai chegar com clareza ao cliente. Esta faltando alinhamento estratégico.
Neste aspecto, a última década e meia apresentou uma mudança significativa na relação oferta-demanda. Antes, a proposta era baseada nas próprias competências da empresa, ou seja, “temos isto para te oferecer!”, característica do mercado baseado na oferta. Hoje, Porter defende que a abordagem voltou-se em primeiro lugar para o que o cliente quer e, a partir daí, buscar oferecer uma solução mais satisfatória ou encantadora, o mercado baseado na demanda. Hamel e Prahalad, há muitos anos, já defendem o casamento entre competências internas da empresa e necessidades explícitas ou latentes do público-alvo escolhido. Parece lógico? Bem, nem sempre é o que vemos por aí. Vocês se lembram do Mercedes classe A?
A amplitude do pensamento aplicado na condução das atividades da organização denota a distância entre a pessoa chamada de chefe e aquela reconhecida como um verdadeiro líder, independente da posição hierárquica ocupada na empresa. Quem pensa grande se preocupa com fatos relevantes ligados ao negócio e seus reflexos na qualidade da ação operacional. Quem pensa pequeno vive preso ao foco operacional ou ao sucesso do passado e, quando menos espera, é engolido pelas transformações do mercado.
Pensamento estratégico é a capacidade de um profissional de raciocinar de forma conectiva, isto é, de enxergar pontos de interação entre fatos, culturas e realidades distintas na relação empresa-mercado. Esse tipo de pensamento pode ser observado no modus operandi do gestor: se mais aberto, de largos horizontes e visão de médio-longo prazo, maior tende a ser a sua capacidade de pensar estrategicamente; ou se fechado, inseguro e de raciocínio voltado apenas para o curto prazo, menor é a tendência a esse tipo de elaboração mental. O estrategista procura alinhar os desafios de hoje com uma perspectiva de futuro, a partir de uma visão sistêmica da organização. A atuação gerencial restrita a tarefas e procedimentos tornou-se um modelo administrativo condenado à baixa performance.
A dificuldade para o surgimento de líderes com visão expandida sobre os negócios reside em 2 fatores fundamentais:
Livro: Inovação – quebrando paradigmas para vencer
TERRA, José Claudio Cyrineu (Organizador); São Paulo: Editora Saraiva, 2007; 272 páginas;
Por Luciano Vicenzi
A inovação, um dos assuntos mais atuais dentro do ambiente corporativo, é considerada consenso quanto a sua relevância e necessidade para a sustentabilidade dos negócios. Entretanto, ainda são poucas as organizações que conseguiram implementar com êxito programas e sistemas voltados ao tema. Na prática, encontram uma série de dúvidas sobre como elaborar e materializar suas intenções voltadas a conquistar vantagens competitivas baseadas em inovações que lhes permitam agregar valor aos seus diferentes stakeholders.
Nesta obra, José Claudio Cyrineu Terra, Presidente da TerraForum Consultores, Doutor em Engenharia de Produção pela POLI-USP, Mestre em Administração pela FEA/USP, Bacharel em Economia pela FEA/USP e Engenheiro de Produção pela POLI-USP, organiza os textos de 17 autores diferentes, além dos seus próprios textos, em 5 partes: inovação e organização; criatividade; programa de idéias; inovação radical & novos negócios; temas emergentes.
INOVAÇÃO E ORGANIZAÇÃO
Uma preocupação fundamental com os processos de inovação é a geração de resultados. Os tipos de inovação podem ser diferentes conforme o setor da empresa, mas seus profissionais devem ser reconhecidos e premiados para estabelecer uma cultura que valorize a ação de se buscar a inovação. Um fator fundamental é o estímulo à produção de novos conhecimentos, obtido com desafios de aprendizado, fluxos de informação mais abertos, valorização do talento e da diversidade em um ambiente mais flexível para liberação do potencial criativo. A estrutura e a cultura organizacional devem conciliar ativos tangíveis e intangíveis e novos modelos de negócios. Uma vez que as inovações podem ser multidimensionais, tais como processos, tecnologia, mercado, conexões e pessoas, uma atenção especial deve ser direcionada a criação de indicadores capazes de evidenciar os resultados alcançados em cada dimensão abordada.
A responsabilidade pelos processos de inovação nas empresas, numa abordagem inicial, é de todos, mas a liderança do processo varia conforme o tipo de inovação pretendida, desde que haja alinhamento entre a estratégia, projetos, programas e objetivos de negócio.
Processo de internacionalização de empresas se intensifica e aumenta desafios para gestores responsáveis por operações em outros países
Executivos habituados a aplicar no Brasil os padrões das múltis estrangeiras agora levam modelos de empresas nacionais para o exterior. Isso os expõe a desafios desconhecidos até há pouco tempo, afirmam consultorias especializadas. “Quando se trata de uma empresa brasileira levando seu know-how para fora, isso é muito novo”, afirma Cláudio Garcia, presidente da DBM, especializada em gestão do capital humano. “Até hoje o Brasil é um dos países menos globalizados do mundo, é muito fechado.”
A internacionalização de companhias nacionais tem se intensificado nos últimos anos. Em 2008, o investimento de empresas no exterior foi recorde: US$ 20,5 bilhões, segundo dados do Banco Central – cifra ainda baixa perto de países desenvolvidos. Continue lendo »
Há determinadas práticas que facilitam o desenvolvimento da qualidade gerencial. Uma delas é a adequada definição dos critérios utilizados na gestão e a clareza com que estes são repassados para o conhecimento de seus liderados. Pode-se definir tais critérios como padrões de desempenho, comportamentais e técnicos, considerados importantes pelo gestor para orientar a realização das tarefas sob sua responsabilidade. O objetivo é criar alinhamento para atingir os objetivos e desenvolver confiança no relacionamento com a equipe.
Nos padrões de desempenho relativos ao comportamento, por exemplo, têm-se fatores do tipo apresentação pessoal, organização do ambiente de trabalho, comportamento ético com clientes e fornecedores, respeito aos colegas. Nos padrões relativos a capacidade técnica, os exemplos podem referir-se ao cumprimento de prazos, parâmetros de qualidade na execução das tarefas, atendimento ou melhoria dos processos, conhecimento específico da função ou área, entre outros.
Não há uma lista pronta, tampouco se trata de algum tipo de idealização e sim da tradução do estilo pessoal de gestão, do que é valorizado na condução do trabalho e no trato com as pessoas. Essa condição facilita a congruência entre o verbo e a ação, pois ficam estabelecidos parâmetros de produtividade e comportamento naturalmente adotados pelo gestor, reduzindo as chances de se cair em contradições que enfraqueçam a confiança da equipe em seu líder. Cada gerente tem seu estilo pessoal de administrar tarefas, pessoas e o desenvolvimento organizacional e as pessoas precisam reconhecer os critérios que definem esse estilo com transparência. Só confiamos no que conhecemos.
A preocupação das empresas em obter vantagem competitiva baseada em posicionamento estratégico capaz de propiciar uma diferença entre o custo de produção e os preços de seus produtos e serviços maior do que a obtida pelos concorrentes, já era citada por Ralph Waldo Emerson no século XIX.
Em meados da década de 1965, o posicionamento estratégico ganha corpo com as proposições de Igor Ansoff ao correlacionar produtos e mercados, atuais e novos, em uma matriz de quatro posições: a combinação de produtos e mercados atuais visava a “penetração de mercado”; a combinação de produtos novos com mercados atuais visava o “desenvolvimento de produto”; a combinação de produtos atuais e mercados novos visava o “desenvolvimento de mercado”; e finalmente, a combinação de produtos e mercados novos visava a “diversificação”. Para cada opção, um posicionamento estratégico diferente (ANSOFF, 1990).
Na década de 1980, Michael Porter lança o modelo de posicionamento estratégico mais difundido até hoje, caracterizado essencialmente por três posições competitivas: liderança em custo; diferenciação e foco em custo ou diferenciação. O objetivo é conquistar uma posição única para diferenciar-se de seus concorrentes. Estratégia para Porter é, em essência, ser diferente (PORTER, 1999).
O posicionamento da liderança em custo visa conquistar melhores margens que seus concorrentes ao oferecer produtos semelhantes, mas fabricado a um custo mais baixo, ou eventualmente praticar preços mais competitivos para buscar expandir mercado. Diferenciação consiste em oferecer produtos/serviços únicos segundo a percepção dos clientes, com tal qualidade que valha a pena pagar mais para ter uma solução diferenciada. Estratégia de foco consiste em buscar atuar em um nicho específico de mercado/clientes, seja através de um custo mais baixo ou de produtos diferenciados.
Henry Mintzberg (2008), propôs que a liderança em custo deve ser considerada como mais uma forma de diferenciação, uma vez que o preço diferenciado é também uma forma de se diferenciar da concorrência. A idéia de tornar-se única na visão dos clientes, também defendida por autores como Kim & Mauborgne (2005) – “oceano azul”, Hamel & Prahalad (2005) – “competências essenciais”, apresenta-se como uma tendência forte para o posicionamento competitivo, embora ainda não seja essa uma prática predominante nas empresas, seja pelo desconhecimento dos estudos da estratégia, seja pela falta de preparação para encontrar e definir, segundo as competências da própria organização, uma maneira de fazê-lo.
Embora a liderança em custo seja sempre desejável em mercados com produtos e serviços similares, a experiência de compra se torna imprescindível para a construção da identidade do cliente com a marca (brand equity), e com a geração de valor do cliente (customer equity) resultante da composição de fatores como preço, qualidade, prazo de entrega, atendimento e nível de inovação oferecido de tal modo que possa suprir as necessidades ou desejos com diferenciais claros na percepção do cliente. No final de todo o processo, vantagem competitiva se traduz por resultados financeiros.
O professor Eduardo Spers, do Núcleo de Estudos em Gestão Internacional (NEGI) da ESPM, traz informações importantes para a discussão sobre a sustentabilidade e a internacionalização do tema.
Os efeitos da degradação do meio ambiente e o impacto das questões sociais estão bem mais intensos no cotidiano das instituições: governamentais e empresariais. Está na pauta de qualquer estratégia a discussão sobre a importância de se tratar o assunto com seriedade. E o Brasil tem um papel importante neste novo cenário. “O Brasil é exportador de commodities e toda a produção agrícola tem um impacto ambiental. Ações para acompanhar e mitigar estes impactos são relevantes para evitar a vulnerabilidade do país e abrir novos mercados”, ressalta Eduardo Spers, do Núcleo de Estudos em Gestão Internacional (NEGI) da ESPM.
Segundo o professor, a projeção e reputação do Brasil no cenário mundial são muito boas. A participação do grupo de países em desenvolvimento com grande potencial, o BRICS, é um reconhecimento de que temos condições de dar um salto no nosso desenvolvimento com sustentabilidade. “A decisão de discutir uma possível meta de redução de carbono para a reunião mundial sobre clima no final deste ano em Copenhagen é uma boa oportunidade de sinalizar para o mercado interno e para o mundo a capacidade de coordenação do país em benefício da sustentabilidade.”
Programa aborda as estratégias empresariais da comunidade norte-amercana aimish que a torna praticamente imune às crises financeiras.
Enquanto 2/3 das empresas norte-americanas não sobrevivem aos 2 primeiros anos de vida, e 1/3 não sobrevive aos 4 anos, só 5% dos negócios aimish dão errado, e isso sem usar energia elétrica!
Mudanças no modelo de gestão se realizam a partir do alinhamento da intenção estratégica e sua proposta de valor, formando uma visão para criar sinergia dentro da empresa rumo ao redirecionamento desejado. Essa visão precisa ser comunicada intensamente, mas também requer atenção às armadilhas do imediatismo e ao nível de equilíbrio emocional dos colaboradores. O objetivo é estabelecer novas referências quanto ao conceito de qualidade e preparar os líderes para executar os planos de melhoria, conciliando o curto e o longo prazo, o que é a essência da gestão da mudança.
O exercício de desaprender velhas práticas para aprender uma maneira diferente de trabalhar exige reeducar as sinapses corporativas, criando novas associações de idéias e, consequentemente, ações com resultados mais qualitativos. Requer disciplina. Toda estratégia de mudança bem estruturada considera em seu planejamento duas premissas da gestão da qualidade:
1) Performance é disciplina: a montadora japonesa Toyota, hoje considerada modelo de produção, copiada em todo o mundo, criou o seu sistema de trabalho e vem aperfeiçoando-o continuamente há mais de quatro décadas. Quanto mais alta for a exigência pelos resultados, maior é a dedicação necessária para alcançá-los. Atletas de alta performance sabem disso. Os gestores devem buscar ferramentas adequadas para a gestão de processos e pessoas, realizando os ajustes necessários conforme as características da organização, com disciplina e foco, exercitando e capacitando continuamente suas equipes para melhoria do desempenho. Inexiste performance de alto nível baseada na lei do menor esforço.
2) Qualidade é uma questão de referência: segundo Frank Maguire, da Fedex, quando a empresa foi criada a alta direção estipulou a meta de 100% de satisfação dos clientes em cada transação. Questionado se achava a meta possível, a resposta foi “não! Não existe ninguém perfeito, mas é lá que penduraremos nosso alvo”. Enquanto a Fedex atinge índices de 95%, 96%, 97% de satisfação dos clientes, há empresas que colocam suas metas em 80%. Para a Fedex, 1% é muito. Para criar novos parâmetros de referência sobre a qualidade a ser alcançada, é preciso repassar com clareza para as equipes as razões da empresa ao definir objetivos e metas. As novas referências devem ser comunicadas com a disciplina necessária até que se tornem comuns nas conversas cotidianas. Essa ação cria predisposição para o aprendizado e o desenvolvimento pessoal e corporativo.
As 70 empresas que compõem a cadeia de fornecedores da indústria aeronáutica na região de São José dos Campos (SP) tentam se ajustar ao impacto da crise, com demissões, redução de despesas e a busca de novos negócios. Segundo os empresários ouvidos, mais de 90% das empresas enfrentam dificuldades para sobreviver. A principal causa da crise é a queda de metade das encomendas feitas pela Embraer, que respondem por quase 100% da receita do setor.Continue lendo »
Todos nós criamos e mantemos modelos mentais como uma conseqüência natural da necessidade humana de criar modelos para tornar o próprio mundo algo coerente. Como já citamos em outro artigo deste blog (Os 7 Ps do marketing e 5Ps da estratégia), o ser humano tende a dividir para compreender. Um modelo é, portanto, uma tentativa de representar uma idéia, um conceito, uma determinada abordagem sobre uma realidade, ou seja, uma hipótese.
A partir de nossa própria experiência na vida familiar, na educação, nos grupos sociais e assim por diante, fazemos leituras interpretativas da realidade e, com o passar do tempo, passamos a atuar de acordo com tais concepções. O problema começa quando passamos a considerar essa hipótese como sendo “a realidade”. A partir desse momento, perdemos a capacidade contextual de reflexão sobre a validade do modelo em questão e, como se sabe, nem sempre a boa solução em uma situação é aplicável a outra.
Trazendo o tema para a realidade das organizações, vamos analisar alguns tipos de modelos mentais, dentre outros, encontrados na atuação da média gerência e que podem comprometer sua produtividade e os resultados potenciais da empresa, devido simplesmente a inadequação da abordagem mental no exercício de suas funções.
A pressão sobre a média gerência não é simples, pois esta atua como elemento de conexão entre os níveis estratégico e operacional. É conciliadora de diferentes realidades. De um lado, aqueles que pensam sobre o mercado, suas oportunidades e ameaças. De outro, aqueles acostumados a pensar na tarefa à sua frente. Talvez por isso, a média gerência seja considerada o verdadeiro gargalo de muitas empresas. Tal posição requer razoável flexibilidade e resiliência para compreender e alinhar de modo produtivo essas diferentes realidades.
Abaixo apresentamos uma análise sobre 5 modelos mentais razoavelmente comuns, conquanto indesejáveis, à média gerência, com alguns questionamentos ao final de cada modelo afim de auxiliar o gerente a fazer um autodiagnóstico quanto aos seus modelos mentais:
Barry Schwartz aborda na palestra abaixo como a virtude, ou valores que sustentam nosso comportamento no trabalho e em vários outros contextos de inter-relação, apesar de parecer esquecida é mais do que nunca necessária.
Na palestra Schwartz aponta as características da “sabedoria prática”:
1. Uma pessoa sábia percebe quando e como abrir uma exceção a cada regra.
2. Uma pessoa sábia sabe como improvisar.
3. Uma pessoa sábia sabe como usar estas habilidades morais a serviço dos objetivos corretos. Para servir outras pessoas, e não manipulá-las.
4. Uma pessoa sábia é criada, ela não nasce pronta. Sabedoria depende de experiência.
A atual crise financeira é analisada a partir dessas características da sabedoria prática e de duas regras que criamos para facilitar a convivência mas que trazem sérios problemas quando mal aplicadas: regras e incentivos. Segundo Schwartz:
“Regras e incentivos podem melhorar as coisas a curto prazo, mas acabam criando uma espiral descendente que torna as coisas piores a longo prazo. A habilidade moral acaba sendo desgastada pela confiança excessiva em regras.”
Os temas abordados por Schwartz oferecem interessante ponto de reflexão para as práticas de gestão de pessoas e políticas de recursos humanos: estaremos inibindo o desenvolvimento de lideranças positivas com as regras e incentivos que adotamos nas empresas?
A adequada aplicação dos conceitos referentes a estratégia pode trazer benefícios significativos às organizações de pequeno e médio porte (PMEs) quanto a sua competitividade em mercados atuais ou em novos mercados. Entretanto, na prática, observa-se razoável dificuldade das empresas desse porte em formular e aplicar adequadamente tais conceitos. A consequência é a ausência de diferenciais competitivos claramente perceptíveis aos olhos dos clientes, trazendo a competição para o âmbito da disputa de preços ou ainda criando um lugar comum da baixa qualidade competitiva.
A aplicação conceitual da estratégia de maneira direcionada às PMEs facilita a identificação e supressão das barreiras que limitam sua diversidade competitiva, essencial para a qualificação de seus mercados e, ao mesmo tempo, para a geração de benefícios a sociedade. Quais são as possíveis barreiras encontradas por estas empresas na aplicação eficaz dos conceitos referentes a estratégia competitiva? Neste artigo vamos abordar 3 dessas barreiras.
Durante a cúpula do G-20 o governo chinês chegou a sugerir que o dólar não seja mais a principal moeda internacional para trocas e reservas de países. Com um crescimento anual de mais de 8% ao ano nas últimas décadas, assume um papel de centralidade no sistema econômico e financeiro internacional, com atuação decisiva na recuperação da economia internacional. ()
As origens da dicotomia entre o pensamento e a ação nas empresas começam no início do século XX, quando surgiram as teorias da administração científica de Frederick W. Taylor (1856-1915) e clássica de Henri Fayol (1841-1925) as quais atribuíam à alta gerência o trabalho de pensar a organização e o trabalho, designando aos demais a tarefa de realizar as ações estabelecidas para alcançar os resultados almejados.
Dentre os efeitos do Taylorismo, Gareth Morgan (1996) considera a separação entre mãos e cérebro o mais pernicioso deles. Mesmo quase um século depois esse modelo ainda é amplamente utilizado em empresas brasileiras por uma série de fatores, dentre os quais podemos destacar:
Peter Drucker, who died in 2006 at the age of 97, was a living legend, one of the world’s most respected thinkers on management and society. His thinking inspired many business leaders from around the world, as well as in the non-profit sector, while influencing companies both large and small. Over six decades, as a journalist, teacher, consultant, and author of more than thirty-five books from his publishers Harper Collins, Drucker made management theory a respected discipline. He had a brimming lifetime of wisdom to share and expertise that reached well beyond the confines of the world´s largest companies.
This commentary argues that we should not be surprised about the whirl of debate on the causes and consequences of the global financial crash. Technology has brought together a fascinating and disparate world in a way, and at a speed we have never before experienced. By Jonathan Story, Emeritus Professor of International Political Economy at INSEAD.
Como criar um programa ambiental com empregados e apoio buy-in que gere mudanças duradouras em sua empresa?
O melhor local para começar é escolher um grupo de indivíduos em sua organização que tenham alguma identificação com o tema verde ou o meio ambiente. Vamos chamá-los de Green Team. Mas antes de lançar esta equipe, aqui estão algumas regras fundamentais para garantir o sucesso. Continue lendo »
Definir para entender é uma das maiores necessidades humanas no que tange ao estudo de um determinado campo de conhecimento. A definição permite separar conceitos, distinguir diferentes idéias, concepções ou abordagens sobre um tema em pauta. No campo da administração e do marketing, acrônimos são costumeiramente utilizados como forma de facilitar a memorização e a consolidação dos conceitos propostos por um determinado autor. Outra técnica muito comum para facilitar a adesão de conceitos é a utilização de palavras que iniciam com a mesma letra. Para salientar e exemplificar essa tendência, apresentamos doze conceitos iniciados pela letra “P”.
Acompanhando o processo de globalização, nos últimos anos as empresas brasileiras têm avançado de forma significativa no processo de internacionalização, adquirindo companhias, firmando acordos de cooperação ou joint ventures e fortalecendo sua produção a partir de unidades no exterior. Estamos na “segunda onda” do movimento de internacionalização. Continue lendo »
The market turbulence of the past year may have foreshadowed a new phase of globalisation, one in which volatility will likely remain a constant. To be competitive, companies may find themselves in a Houdini-like twist. How can they respond quickly and nimbly to the changing environment without getting caught in knots? In today’s knowledge age, the ability to transform information into insight in response to market movements is core to sustaining the business. Companies must think of ways to make their processes more flexible. Continue lendo »
Apesar de a crise financeira e o cenário futuro no momento ser bastante imprevisível, quase metade (45%) dos principais executivos da América do Sul afirmam que buscarão ampliar a participação nos mercados em que já atuam, informou Henrique Luz, especialista da PricewaterhouseCoopers (PwC), com base em uma pesquisa divulgada ontem durante o segundo e último dia do encontro para a América Latina do Fórum Econômico Mundial, no Rio de Janeiro. Continue lendo »
RIO DE JANEIRO (Reuters) – O Brasil ocupa a 64a posição no ranking de competitividade 2008/2009 do Fórum Econômico Mundial, que analisou 134 países. O documento, divulgado nesta quinta-feira, mostra uma melhora de oito posições para o país em relação a 2007. Continue lendo »
WASHINGTON – Horas antes do anúncio do plano de Barack Obama para resgate das montadoras norte-americanas, vazou à imprensa ontem que o presidente de uma das chamadas três grandes está deixando o cargo. A saída de Rick Wagoner do comando da GM seria uma das exigências do pacote que o democrata anuncia hoje em Washington. Continue lendo »
Muitos bancos norte-americanos, socorridos com dinheiro dos contribuintes, distribuíram bônus milionários para seus executivos. O escândalo maior foi denunciado esta semana, com os bônus recebidos pelos executivos da seguradora AIG – a instituição que recebeu maior volume de recursos públicos, cerca de US$ 100 bilhões.
Há três meses, a AIG informou o FED (o Banco Central norte-americano) que distribuiria US$ 165 milhões a seus executivos. O FED não informou as autoridades. A reação do Congresso americano foi rápida.
Ontem, a Câmara de Representantes dos EUA aprovou projeto que permitirá aplicar um imposto de 90% sobre os bônus pagos por instituições ajudadas com dinheiro público. Foram 238 votos a 93. Pela lei, os primeiros US$ 250 mil de remuneração serão taxados normalmente pelo Imposto de Renda. Acima desse valor, alíquota de 90%.
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Essa lei, mais do que simbolicamente, é um corte em um modelo de desenvolvimento das empresas que acabou conferindo poderes extraordinários aos CEOs, seus dirigentes. Até início dos anos 60, havia uma preponderância de empresas com controle familiar, mesmo sendo de dimensões globais. O avanço da indústria de fundos de pensão e fundos de investimento promoveu uma revolução no mercado corporativo. As empresas foram a mercado, passaram a dispor de volumes crescentes de capitais. Em contrapartida, especialmente nos Estados Unidos, o capital passou a ser pulverizado. Na Europa, ainda se manteve a tradição das empresas com controle de famílias.
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Cabia aos executivos estabelecer um meio campo entre os interesses dos trabalhadores, dos acionistas e das empresas. À medida que as empresas se tornavam conglomerados cada vez maiores, o poder desses executivos avançou consideravelmente, principalmente depois que sua remuneração passou a ser amarrada ao desempenho de curto prazo das empresas. Parte de sua remuneração era com ações da própria companhia.
Especialmente nos Estados Unidos, as empresas ficaram prisioneiros dos balanços trimestrais – a necessidade de darem resultado no curto prazo, como maneira de manter elevado o valor as ações (e os ganhos dos CEOs).
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Essa visão de curto prazo acabou custando caro a muitas empresas americanas. Deixou-se de lado a visão estratégica, o planejamento para colher frutos mais adiante, os investimentos em inovação e tecnologia. Nos anos 80, as empresas japonesas despontaram com um modelo de gestão muito mais eficiente, focado no curto prazo – mas com vulnerabilidades, porque na fase inicial eram bastante amparadas pelos recursos do Estado.
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Criaram-se lendas em torno desses CEOs, como Jack Welch, da GE, executivos da indústria automobilística, farmacêuticas mas, especialmente, do mercado financeiro. E essas lendas ajudavam a consolidar os ganhos extraordinários.
É só conferir nas bolhas das ações de tecnologia, na Nasdaq. Os jornais celebravam os gurus, os analistas que adivinhavam quais ações iriam subir. Esse modelo morreu. Certamente não se voltará aos tempos das famílias controlando empresas.
Estamos vivendo uma era de profundas inseguranças no meio empresarial, provocadas pelas conjunturas da economia global. Em períodos como esses, costumam emergir, todos os dias, fatos e informações que serão utilizadas para confirmar todo tipo de previsão quanto a desdobramentos e decorrências dessa situação.
Atualmente, por exemplo, se o leitor acompanhar diferentes fontes de análise econômica verá que se torna impossível traçar uma linha comum entre elas. Há um emaranhado sem fim de considerações sobre as causas e conseqüências da crise, gerando desconfiança, medo e considerações imprecisas nas empresas, direta e indiretamente afetadas. Mesmo quando os números no Brasil não têm confirmado as razões para tanto temor, há insegurança sobre quais medidas tomar, numa espécie de profecia auto-realizada para a retração da atividade econômica geral.
Transformações econômicas desta natureza ocorrem, até certo ponto, semelhantes a determinadas catástrofes naturais previamente anunciadas, mas sem dados concretos o suficiente para assegurar com exatidão sua data de ocorrência, podendo ser amanhã ou num futuro incerto. Sabe-se que a especulação faz parte da atividade econômica mundial. Os investimentos de risco são baseados nessa premissa. O que ninguém sabia era quando a bomba iria estourar, mas as empresas não podem ficar reféns dessa condição de total imprevisibilidade.
Neste contexto, há dois passos fundamentais para o gestor interessado em assumir as rédeas de sua empresa frente o mercado: compreender a essência do pensamento estratégico; e posicionar sua empresa adequadamente frente aos seus clientes.
Nos ambientes corporativos de hoje em dia, é comum haver diversas fontes de interferências e solicitações, desviando a atenção dos profissionais de suas prioridades para as necessidades de outrem. Estas constantes interrupções quebram o ritmo de trabalho, comprometem a concentração e a produtividade, resultando em iniciativas, projetos e trabalhos inadequadamente concluídos. Por que isso acontece? Em parte pela própria dinâmica e interdependência da vida corporativa. Mas, talvez a maior parte esteja no nível de disciplina pessoal dos profissionais.
Citada por especialistas em alta performance como elemento base para o sucesso, a disciplina apresenta relação direta com a capacidade de execução de um profissional ou líder. Sem ela não existe execução de qualidade a não ser por um lance fortuito do acaso em tarefas de curto prazo. Do ponto de vista prático, a disciplina aplicada evita a confusão entre movimento e produtividade, agitação e presteza, ansiedade e dinamismo.
Como dissemos na primeira parte deste artigo, a falta de alinhamento na cúpula, principalmente por questões políticas, é outra importante causa dos conflitos entre os gestores das atividades primárias e de suporte. Pode parecer até paradoxal uma empresa ter dificuldades em alinhar sua alta liderança, visto que são poucas pessoas – se comparado com a base – e com uma bagagem de negócios mais profunda em relação aos demais níveis hierárquicos. Mas há certas particularidades merecedoras de um escrutínio mais aprofundado.Por política, define-se “a habilidade de relacionar-se com os outros tendo em vista a obtenção de resultados desejados” (HOUAISS). Significa saber conciliar interesses quando ocorrem conflitos de ordens diversas, utilizando a argumentação e flexibilidade mental para “caminhar com as idéias”, isto é, avançar no desenvolvimento do pensamento procurando criar novas alternativas capazes de atender às diferentes expectativas. A existência de uma estratégica e de um planejamento estratégico, por si só, não resolve essa questão. Não se trata de uma questão meramente racional, mas principalmente interpretativa e emocional. Política!
Conheça os três principais fatores de sucesso da nova cadeia de fornecimento. Concentre-se nas necessidades reais do cliente, sincronize operações em toda a empresa, substitua ativos por informações, elimine a repetição de esforços e o desperdício. Essas são as receitas para criar uma cadeia de fornecimento (ou supply chain) integrada, colaborativa, adaptativa e virtual. As recompensas serão o crescimento, os lucros e a vantagem competitiva.
É muito comum encontrarmos, em indústrias de diferentes segmentos, conflitos permanentes entre os departamentos ligados diretamente a cadeia primária, ou de produção, e as atividades de suporte. O pessoal da cadeia primária costuma dizer que “eles fazem dinheiro, enquanto os demais gastam”. A turma de suporte, reclama da arrogância da linha de produção e da dificuldade quanto ao fornecimento de informações consideradas essenciais ao seu trabalho. Qual a origem desse conflito improdutivo? Existem alguns aspectos que devem ser ressaltados.
Um tema comum nesta época do ano é o de planejar o ano seguinte. No âmbito empresarial, a ideia é de planejamento estratégico, e naquelas mais organizadas, um trabalho feito há um ou dois meses atrás para o planejamento tático (para um ano) ou de longo prazo (3, 5, 10, 20 anos) conforme a experiência e capacidade dos profissionais envolvidos. No âmbito pessoal em geral o prazo para fazer o plano é mais elástico e muitos (dentre aqueles que fazem) deixam até o final de dezembro, com uma porção de necessidades e desejos pensados na noite de ano novo. E começa aquele blá-blá-blá de estudar idiomas, fazer exercícios físicos, ter uma vida mais saudável, buscar um novo trabalho, etc., etc., etc.
Escrito por Luciano Vicenzi 
Mudanças no modelo de gestão se realizam a partir do alinhamento da intenção estratégica e sua proposta de valor, formando uma visão para criar sinergia dentro da empresa rumo ao redirecionamento desejado. Essa visão precisa ser comunicada intensamente, mas também requer atenção às armadilhas do imediatismo e ao nível de equilíbrio emocional dos colaboradores. O objetivo é estabelecer novas referências quanto ao conceito de qualidade e preparar os líderes para executar os planos de melhoria, conciliando o curto e o longo prazo, o que é a essência da gestão da mudança.
Todos nós criamos e mantemos modelos mentais como uma conseqüência natural da necessidade humana de criar modelos para tornar o próprio mundo algo coerente. Como já citamos em outro artigo deste blog (
A adequada aplicação dos conceitos referentes a estratégia pode trazer benefícios significativos às organizações de pequeno e médio porte (PMEs) quanto a sua competitividade em mercados atuais ou em novos mercados. Entretanto, na prática, observa-se razoável dificuldade das empresas desse porte em formular e aplicar adequadamente tais conceitos. A consequência é a ausência de diferenciais competitivos claramente perceptíveis aos olhos dos clientes, trazendo a competição para o âmbito da disputa de preços ou ainda criando um lugar comum da baixa qualidade competitiva.
As origens da dicotomia entre o pensamento e a ação nas empresas começam no início do século XX, quando surgiram as teorias da administração científica de Frederick W. Taylor (1856-1915) e clássica de Henri Fayol (1841-1925) as quais atribuíam à alta gerência o trabalho de pensar a organização e o trabalho, designando aos demais a tarefa de realizar as ações estabelecidas para alcançar os resultados almejados.
Definir para entender é uma das maiores necessidades humanas no que tange ao estudo de um determinado campo de conhecimento. A definição permite separar conceitos, distinguir diferentes idéias, concepções ou abordagens sobre um tema em pauta. No campo da administração e do marketing, acrônimos são costumeiramente utilizados como forma de facilitar a memorização e a consolidação dos conceitos propostos por um determinado autor. Outra técnica muito comum para facilitar a adesão de conceitos é a utilização de palavras que iniciam com a mesma letra. Para salientar e exemplificar essa tendência, apresentamos doze conceitos iniciados pela letra “P”.
É muito comum encontrarmos, em indústrias de diferentes segmentos, conflitos permanentes entre os departamentos ligados diretamente a cadeia primária, ou de produção, e as atividades de suporte. O pessoal da cadeia primária costuma dizer que “eles fazem dinheiro, enquanto os demais gastam”. A turma de suporte, reclama da arrogância da linha de produção e da dificuldade quanto ao fornecimento de informações consideradas essenciais ao seu trabalho. Qual a origem desse conflito improdutivo? Existem alguns aspectos que devem ser ressaltados.
Líder estratégico 